73%负债率压顶！南京公用收购宇谷科技告吹，半年谈判付诸东流

一场筹划逾半年的资本并购，在关键条款未能达成一致的背景下戛然而止。2025年9月18日，南京公用（000421）发布公告，正式宣布终止以现金方式收购杭州宇谷科技股份有限公司68%股权事项。这一决定不仅标志着其在新能源赛道上的一次重要布局暂时搁浅，也再度将公司近年来频繁并购背后的财务压力与战略焦虑推至聚光灯下。

回望此次交易历程，可谓一波三折。早在2024年12月26日，市场便已嗅到风声——南京公用首次披露拟通过发行股份及支付现金的方式，拿下宇谷科技控股权。彼时方案尚属完整：既包含股权置换，也有配套募资安排，意在实现资源协同与资金平衡。但仅仅七个月后，即2025年7月9日，公司突然调整策略，转为纯现金收购。此举已释放出微妙信号：资本市场融资受阻、审批不确定性上升，或内部现金流承压，迫使企业放弃更具杠杆效应的发股路径，选择更为直接但也更“烧钱”的全现金模式。

然而即便路径简化，谈判最终仍未能跨越临门一脚。公告明确指出：“未就交易条款等相关事项达成一致。”虽语焉不详，但结合行业惯例可推测，分歧点极可能集中于估值定价、业绩承诺、治理结构或后续整合机制等核心环节。尤其是在当前一级市场估值回调、投资人趋于谨慎的大环境下，卖方对价格预期仍处高位，而买方则必须严控溢价风险，避免“高买低赔”的悲剧重演。南京公用作为国有控股上市公司，决策链条长、风控要求严，一旦无法形成共识，及时止损反而是理性之举。

值得注意的是，这并非南京公用于新能源领域的孤立动作。就在终止宇谷科技收购前不到十天，公司刚刚完成对南京能网新能源科技发展有限公司的全资控股。以2640.76万元收购金智科技所持49%股权后，南京公用实现了对该平台100%控制权。南京能网主营分布式能源、充电桩建设运营及智慧充电平台管理，业务属性与宇谷科技高度相似——两者皆聚焦电动出行基础设施，尤其侧重两轮车与电动汽车的充换电网络布局。连续出手，意图昭然若揭：南京公用正试图构建一个覆盖多场景、多层级的新能源服务生态体系，从传统燃气、地产、客运三大主业之外，开辟第二增长曲线。

然而，激进扩张的背后，是不容忽视的财务隐忧。数据显示，南京公用近五年营收波动剧烈：2021年35.89亿元，2022年跳涨至71.13亿元，增幅高达98.19%，但次年又骤降至46.32亿元，同比下滑超三分之一；2024年虽反弹至65.69亿元，但仍未恢复至前高。利润表现更为惨淡：2023年归母净利润亏损达9027.41万元，创下近年新低；尽管2024年扭亏为盈至4592万元，同比增长150.87%，但基数较低，盈利能力尚未真正企稳。更值得警惕的是其资产负债率持续攀升：自2020年的64.95%一路走高，2023年触及75.56%的历史峰值，2024年虽略有回落至73.13%，但仍远高于安全警戒线（通常认为70%为临界）。这意味着公司资产中超过七成依赖债务支撑，偿债压力大，财务弹性受限，在外部融资环境收紧时极易陷入被动。

在此背景下审视其并购逻辑，便显现出某种“逆周期扩张”的悲壮意味。一方面，传统主业增长乏力——燃气业务受气源成本与政策调控双重挤压，房地产业深陷行业寒冬，客运板块则受出行结构变化冲击，三者均难担重任；另一方面，新能源被视为未来十年最具确定性的产业方向之一，尤其是电动两轮车换电领域，受益于外卖快递骑手规模扩大、城市安全管理趋严以及“以换代充”模式普及，市场空间广阔。据艾瑞咨询预测，至2027年中国两轮换电市场规模有望突破500亿元，年复合增长率超30%。南京公用显然不愿错过这场盛宴。

但问题是：当一家企业自身造血能力不足、负债累累之时，是否具备持续输血新兴业务的能力？现金收购虽规避了发股稀释股本的风险，却直接消耗经营性现金流。若未来继续推进类似并购，或将面临“越买越穷”的窘境。更何况，新能源基础设施属于重资产、长周期投资，回报缓慢，前期需大量投入建站、铺设备、拓用户，短期内难以反哺母公司。若缺乏稳定的现金流支撑和清晰的盈利模型，所谓的战略布局极易沦为财务负担。

此外，行业竞争格局亦不容乐观。宇谷科技虽自称“全国知名”换电服务商，但在头部玩家林立的赛道中，其市场份额和技术壁垒是否足以支撑高估值？目前主流玩家如铁塔换电、宁德时代EVOGO、小哈换电、e换电等均已形成区域覆盖与规模优势，且背后均有强大资本与产业链支撑。南京公用若不能快速实现资源整合、网络打通与运营提效，即便成功并购，也可能陷入“接盘易、盘活难”的泥潭。

综上所述，本次收购告吹，表面看是商业谈判破裂的结果，实则是多重矛盾交织下的必然选择。它既反映出企业在转型过程中的迫切与挣扎，也暴露出资本运作与现实能力之间的断裂。对于南京公用而言，与其不断追逐外部并购来填补增长焦虑，不如沉下心来打磨内功：优化现有资产结构，提升主业运营效率，建立可持续的现金流机制，并在此基础上稳步推进新能源布局。唯有如此，才能真正走出“高负债—强扩张—再融资”的循环困境，实现由量变到质变的战略跃迁。