全球裁员，能给雀巢大中华区带来哪些变化？

全球裁员对雀巢大中华区带来的影响尚不确定，但可能会带来一些变化，裁员可能使雀巢更加注重成本控制和效率提升，从而优化资源配置和提高竞争力，裁员也可能导致人才流失和团队稳定性下降，对业务运营和市场拓展产生一定影响，雀巢需要谨慎应对，确保在变革中保持业务稳定和发展。

作为全球最大的食品企业，雀巢本月16日宣布：“计划在未来两年内在全球范围内削减约1.6万个工作岗位（相当于雀巢员工总数的6%），将通过适用的协商程序执行。”

雀巢方面明确表示，此次裁员将涉及约1.2万个白领职位，覆盖所有职能和地区；到2027年底，预计每年可节约10亿瑞士法郎（较最初5亿瑞士法郎的计划翻倍）；相关一次性重组成本预计为年度节省金额的两倍；另有约4000个岗位将通过在生产与供应链领域持续推进的生产力提升举措达成。到2027年底，“助力增长”成本节约计划的总目标从之前的25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎。

显然，此次战略调整也将影响到作为雀巢全球第二大市场的中国市场。

中国市场业绩表现不佳

2024年10月，雀巢集团宣布将五大区域市场精简为三大区，分别为美洲区（AMS），亚洲、大洋洲和非洲区（AOA），欧洲区（EUR）三大区。2025年初，大中华区被重新并入AOA市场。

图源：雀巢官网（截图）

今年前9个月，雀巢的总销售额为659亿瑞士法郎，同比下降1.9%。有机增长率为3.3%，所有大区和全球直管业务均实现正增长。不过，其实际内部增长率只有0.6%，而定价贡献率稳定在2.8%。汇率变动带来了5.4%的负面影响，净收购则带来0.1%的正面影响。

换而言之，雀巢的有机增长更多的得益于涨价，只有少部分增长源自销量的攀升。不过，在极度内卷的中国市场，“涨价”策略根本行不通。

“在大中华区整体通货紧缩的环境中，尽管我们继续改善业务模式，但销售额下降。”雀巢方面称，在第三季度，雀巢在大中华区，雀巢第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势。前9个月，雀巢大中华区的有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。

也就是说，在今年前9个月，雀巢在中国市场的表现属于“量价齐跌”的局面。显然，大中华区业务的走低，也拖累了集团的整体业绩。

雀巢方面称，公司过去在中国过渡追求铺货渠道的广度，却未能同步培养足够的消费需求，导致投入与产出不成正比。“我们正在减少过剩库存，新的领导团队正将组织的重心重新聚焦于需求创造。”

市场期待的“改变”

其实，通俗点来说，雀巢过去在国内市场的增长，很大程度上得益于对渠道的“压货”，虽然渠道能力强大，但当消费情绪低迷时，终端动销受阻，势必会导致渠道库存过大，经销商压力自然不言而喻。

在业内，雀巢旗下的产品价格倒挂、窜货并不是什么新鲜事，毕竟，经销商为了资金周转，窜货也是不得已而为之。

而当窜货体量过大的时候，对频频涨价的雀巢整体价盘也会带来冲击。通常窜货的价格要比正常渠道拿货便宜三分之一，对于终端零售商而言，窜货带来的收益要大得多。此等情况下，有没有售后已经不重要了，大不了少拿点货。

所以，无论是对于雀巢而言，还是雀巢的经销商而言，降低渠道库存将成为当务之急。

但是，中国市场全球领先的供应链能力，给雀巢培育了诸多竞争对手。比如咖啡，当即饮咖啡卖不动，咖啡粉（液）国内本土品牌也开始崛起，让雀巢失去了不少忠实粉丝，更何况，现制咖啡在国内已经遍布大街小巷，谁还愿意买“速溶咖啡”？

说得更直白一点，以前雀巢凭借强大的渠道能力，让其产品摆上了各大卖场的货架，再凭借雀巢的品牌力，成为很多消费者的首选。而如今，渠道在变、品牌在变，消费者也在变。雀巢旗下无论是咖啡、饮品、零食糖果、营养品或者调味品，每项业务单元都能找到不错的“平替”，除了品牌之外，各方面优势并不比雀巢逊色，更何况，当下的消费者，对品牌的忠诚度越来越低。

更为关键的是，中国市场不仅产品有平替，还具备更低的价格，更方便的触达，这也是挤压雀巢市场的关键。

回归到人员层面，中国市场已经经历了人事调整，或许还有很长一段时间的“磨合期”，期间必然还会有人员变动。而在此过程中，本土化运营的战略经验和落地，也是一项“技术活”。

对消费者而言，或许并不在乎雀巢的战略调整；而对于雀巢的经销商而言，只是希望品牌方把价盘和窜货管好，及时的将各种费用“兑现”……至于培养“新需求”，哪是那么容易的事？