亏损15亿，更换董事长，裁员1.6万人，知名食品巨头跌落神坛？

知名食品巨头陷入困境，亏损15亿，为扭转局面更换董事长并裁员1.6万人，这一举措引发广泛关注和猜测，该企业是否跌入低谷成为热议话题，面对挑战，该食品巨头需寻求有效策略，以恢复市场地位并实现可持续发展，摘要字数控制在100-200字以内。

瑞士食品巨头雀巢2025年上半年成绩单显示，全球销售额同比下滑1.8%，净利润跌幅更达10.3%，其中大中华区市场表现尤为惨淡，销售额同比下滑6.4%，较去年同期减少15亿元人民币。其在华涨价策略彻底失效，反而陷入“降价也难挽销量”的困境。

在此背景下，雀巢紧急换帅，一场万人规模的裁员计划最终启动。

大裁员只是表象。它背后的真实信号是，一家百年企业，处在重新梳理增长方式的关口。

裁员1.6万堪称无奈

根据雀巢的裁员计划，未来两年内削减约1.6万个工作岗位，相当于其员工总数的6%。

裁员结构显示，1.2万个白领专业岗位成了重灾区，占裁员总数的75%，这类岗位通常包括行政、管理、文书等职位。与此同时，除了精简人力，雀巢还宣布将成本节约目标从原先的25亿瑞士法郎提升至30亿瑞士法郎（约合37.7亿美元），实现期限设定为2027年。

值得注意的是，雀巢高层人事近几年持续震荡，甚至引发“谁能在雀巢董事长位置上坐满三年？”的疑问。雀巢的投资者此前表示，近一年内已有两位CEO离职。

10月1日，ZARA母公司前掌舵人巴勃罗·伊斯拉仓促接棒提前卸任的保罗·薄凯，成为雀巢一年多来的第三任董事长。此前，9月1日，雀巢集团董事会宣布，费耐睿被任命为雀巢集团CEO，接替被解雇的傅乐宏（Laurent Freixe），而傅乐宏的离任源于调查发现他违反了雀巢的《商业行为准则》。

管理层“走马灯”式的更换，也难以掩饰雀巢背后的业绩颓势。

雀巢近日公布的第三季度财报，前三季度，雀巢实现销售额658.69亿瑞士法郎，有机增长率为3.3%，其中实际内部增长率为0.6%，定价贡献率为2.8%。第三季度的有机增长率为4.3%，较上半年的2.9%有所增强，实际内部增长率为1.5%。

从财报数据来看，雀巢第三季度的业绩正在回暖，不过大中华区的业绩还未进入回暖阶段，还在拖累集团业绩增长。在雀巢大中华区，第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势。从前9个月的表现来看，大中华区的销售额也出现下滑。其中，有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。

雀巢坦言：“大中华区的业绩下滑依旧对集团形成拖累，对第三季度的有机增长率和内部实际增长率分别造成了0.8个百分点和0.4个百分点的影响。”

财报里的真相

雀巢659亿瑞士法郎的销售额，3.3%的有机增长率，所有业务板块全线飘红。

这组数据真的亮眼。

但是不是确实如此？个中原由，也还是在那3.3%的增长率上，这里面有一个结构，特别有意思——其中实际内部增长率仅为0.6%，而定价贡献率却高达2.8%。也就是说，雀巢每实现100元的增长中，仅有不到20元来自实实在在的多卖产品，超过80元都归功于涨价。

这绝对不是健康的增长模式。

一个零售商通过提高商品价格来实现销售额增长，而非吸引更多顾客或卖出更多商品——就是雀巢当下面临的困局。

从2022年开始，咖啡豆的价格一路走高，为应对咖啡豆等原材料价格飙升，雀巢在2025年4月对B端餐饮渠道产品提价11.5%～21%。

那么问题来了，等到价格上涨触及天花板之时，雀巢将依靠什么来维持增长？

其实，雀巢的核心问题在于增长的质量，单纯依靠提高单价的增长有着天然的脆弱性。这受制于消费者的购买力、竞争对手的定价，上文已经叙述过，还是很大一部分消费者考虑性价比的，现如今消费类处于“内卷时代”，雀巢的价格却受制于咖啡豆不降反升。

瑞幸、库迪早已经靠着9.9元的价格席卷天下了，速溶咖啡怎么比？结果显而易见，雀巢速溶咖啡终端动销率同比下降18%，咖啡液销量同比下滑27%。杭州超市数据显示，雀巢速溶咖啡市占率已从65%降至48%。

相比之下，由实际内部增长驱动的增长才更为坚实、可持续，因为它源于市场需求的真实扩大和消费者认同的深化。

曾经依赖的深度分销模式，在消费疲软期也暴露出致命缺陷，首先渠道库存周转天数从2024年的45天延长至68天，其次，“压货式增长”在通缩环境下彻底失效，二季度单季销售额同比下滑扩大至7%。

当一个企业过度依赖定价权的时候，在行业转折来临时会更加脆弱，当瑞幸、库迪以及一系列连锁咖啡开遍大街小巷的时候，消费者总能找到自己合适的替代品。建立在价格基础上的大厦很容易轰然倒塌。

对于雀巢这样的行业巨头而言，真正的挑战不在于如何维持表面的增长数字，而如何在提升价格的同时，持续为消费者创造足够的价值感，让他们觉得“物有所值”。

这个平衡的难度，远超想象。

裁员后的下一站路

雀巢的三十年黄金期，本质是同时吃到了三条红利：全球物流成本下降（集装箱+关税优惠）；电视大媒体造就“大单品、大渠道”；以及战后婴儿潮+城市化带来“加工食品渗透率”线性提升。

当三条曲线同时向上时，规模就是护城河；但只要有一条曲线走平甚至掉头，大而全立即变成大而慢。

传统食品行业在升级转型过程中面临的核心困境，如同一张越收越紧的网：规模红利递减、健康叙事反噬、创新速度滞后三重悖论彼此缠绕。

当SKU数量膨胀到数千个，共享产线带来的换线清洗、库存折损与渠道条码费便像水蛭一样趴在利润表上，把边际毛利率一点点吸干；当糖、盐、脂肪这三大现金奶牛被全球减糖立法、GLP-1药物和零添加消费浪潮集体围剿，企业不得不在“配方革命”与“现金流塌方”之间走钢丝。

当电视大媒体时代沉淀下来的层层分销、合规、质检、关税体系把新品上市周期拉长到十八个月，抖音爆款六周就完成从种草到退潮的全生命周期，传统巨头只能眼睁睁看着新锐品牌用代工厂+贴牌在法规窗口期里“快闪”收割。

写在最后：

1.6万张工牌被收回的那一刻，雀巢实际上完成了一次“资产负债表式”的断舍离：把过去靠并购和人力堆出来的规模，换成未来继续加速的现金与空间。

雀巢的裁员决定，映射了整个传统食品行业在时代转折点的集体焦虑与求生欲。“大象转身”的故事不再动人，更重要的是大象能否真正长出适应新环境的“反骨”。