从一场婚礼，看新茶饮的“豪门”分野与隐形战争

本文透过一场婚礼的视角，揭示了新茶饮市场的“豪门”分野与隐形战争，文章指出，新茶饮领域正经历激烈的市场竞争，各大品牌争相争夺市场份额，婚礼这一特殊场合成为新茶饮品牌展示实力和策略的重要战场，文章进一步探讨了这一市场现象背后的原因和影响。

最近，霸王茶姬创始人张俊杰的高调婚礼引人注目。在外界眼中，他的婚礼透着浓厚的品牌营销意味，来宾中不仅有商业伙伴，还有各大投资机构代表，嘉宾阵容更像是一场高规格的行业峰会。

其婚礼现场摆满了霸王茶姬的饮品，可以做到宾客人手一杯，当张俊杰的婚礼现场照片在社交网络流传时，连带着霸王茶姬这一品牌也又一次冲热搜，这比任何广告都更生动地诠释着“品牌即创始人，创始人即品牌”的当下现实，这似乎已远非一场私人庆典。

然而，聚光灯越耀眼，阴影处的挑战也越明显。此时不禁让人想到一个问题，那就是对于霸王茶姬甚至整个茶饮行业来说，当品牌创始人的个人IP与品牌深度捆绑，或当品牌成功站上资本市场高点后，这些品牌将面临的下半场挑战是什么?

创始人IP成为品牌“火箭助推器”背后的双刃剑

回望霸王茶姬的崛起之路，创始人张俊杰的个人印记与品牌早期发展的绑定，堪称一套高效的“黄金法则”。在竞争激烈的红海中，这重关系为品牌带来了无可替代的初始动力。

首先，一个充满传奇色彩的创始人故事，是穿透嘈杂市场、建立情感连接的利器。从逆境中成长的个人经历，赋予了品牌坚韧、逆袭的“光环”，让消费者在购买一杯奶茶时，仿佛也参与了一段励志的叙事。其次，在品牌从0到1的阶段，创始人的鲜明个性与审美，是塑造独特品牌辨识度的最短路径。

无论是早期从云南启航的侧翼战略，还是坚决摒弃水果茶混战、专注“原叶鲜奶茶”大单品的聚焦决策，都深深打上了创始人“以少胜多”的商业判断烙印。这让霸王茶姬在“小甜水”的普遍认知中，成功切割出“东方茶”的差异化心智，迅速与竞争者区隔开来。

然而，商业世界的规律在于，任何策略的效力都会随阶段变迁而转化。当霸王茶姬门店突破七千多家、寻求更广阔的大众市场和更坚实的资本市场地位时，过于深度的个人绑定开始显露其作为“双刃剑”的另一面。

其一：个人IP可能成为品牌破圈的“天花板”。 一个鲜明的创始人形象如同一把精准的标尺，能高效吸引核心粉丝，但也可能无形中定义了品牌的客群边界和风格上限。

设想一个场景：当霸王茶姬需要渗透至更广阔的下沉市场，或吸引更年长、更追求稳健的消费群体时，一个过于年轻、高调、带有强烈个人传奇色彩的“霸道总裁”形象，或许不如一个沉稳、普适的“专业茶饮专家”形象来得有说服力。

喜茶曾面临的困境便是前车之鉴：当它试图通过加盟大规模下沉时，其深厚的“灵感之茶”和“酷”的创始人基因，与下沉市场的实用主义消费逻辑产生了撕裂，导致品牌调性受损。

其二：品牌价值的“脆弱性”与“可转移性”难题。 当品牌与创始人过度绑定，它便与这个人的声誉、决策甚至个人生活深度捆绑，风险高度集中。相反，观察另一个参照系—小罐茶，其品牌价值并非系于创始人杜国楹一人，而是沉淀为一套可视化的标准（小罐装）、可感知的工艺（高香萃取）和可扩展的体系（全产业链）。

小罐茶近期推出即饮产品，成功切入新赛道，其品牌号召力正是来自于这套强大的系统，而非创始人个人的再次“站台”。这揭示了品牌进化的关键一步：从“因为相信这个人，所以相信这个品牌”，升级为“因为信任这套系统与标准，所以信赖这个品牌”。

其三：营销动作的“内卷”与品牌核心的“空心化”。 为了持续维持创始人IP的热度与品牌的市场声量，企业可能被迫陷入高频次、高强度的营销战中。霸王茶姬已是联名营销的资深玩家，从影视IP到博物馆跨界不断。然而，当联名成为行业标配甚至陷入“为联名而联名”的流量焦虑时，其边际效应在急剧递减。消费者开始审美疲劳，热闹过后，能沉淀为品牌长期资产的所剩无几。

若品牌的核心叙事始终围绕创始人个人展开，而未能向内构筑如小罐茶般的“产品科技”壁垒，或如喜茶当前试图回归的“空间体验”护城河，品牌便容易在喧嚣过后感到“空心”。

站上资本市场高点后，更复杂的竞赛才刚开始

上市，曾经是新茶饮品牌梦寐以求的资本高光时刻，但真正叩开大门后，它们发现这里并非终点，而是一个规则更复杂、审视更严苛的新赛场。

对于今年4月风光登陆美股的霸王茶姬来说，这种感受尤为深刻。上市首日股价大涨的喜悦很快褪去，随之而来的是一连串现实挑战：营收和利润连续三个季度下滑，同店销售额持续走低，股价较高点跌去超一半。资本市场给出的信号很明确：单靠“东方茶”的故事和快速开店，已经不足以支撑长远的增长预期。

这并非霸王茶姬独有的困境。观察其他上市同行的道路，便能窥见资本逻辑的演变。例如蜜雪冰城，它向资本市场讲述的是一个“极致供应链”的故事。其通过自建生产基地和庞大加盟网络，它把成本控制到极致，赢得了“平民价格王者”的地位。但如今，市场也在追问，当门店规模接近天花板，单店收入增长乏力时，这套重度依赖规模效应的商业模式，其增长潜力究竟还有多少？

而被称作“资本宠儿”的瑞幸，则展示了另一种进化路径。它从财务危机中重生，凭借高效运营和数字化能力，实现了惊人的门店与营收扩张。更重要的是，其背后的资本力量（如大钲资本）已不满足于单一品牌，正积极寻求收购或整合其他品牌（如竞购Costa），意图构建一个多品牌的饮品平台。这就指向了一条更高级的资本叙事—从做大规模到构建生态。

反观霸王茶姬，其挑战正在于，需要在“蜜雪式”的扎实基本功和“瑞幸式”的资本想象力之间，找到属于自己的平衡点。一方面，消费者发现它的新品变少了，面对行业内卷的价格战，它因维护中高端定位而选择“不参战”，但这可能牺牲了部分市场份额。另一方面，其营收过于依赖“伯牙绝弦”等少数大单品，在消费者追求新鲜感的当下，产品创新的压力巨大。

因此，霸王茶姬在资本市场的下半场，考题非常清晰，那就是它能否向投资者证明，自己不仅仅是一个会开店的品牌，更能成为一个具有持续产品创造力、稳健盈利模型和更高品牌溢价的“全能选手”？从近期它加大研发投入、计划推出4.0菜单等动作来看，它已意识到问题并开始解题。

总之，资本市场就像一位最挑剔的顾客，它最初为“网红力”和增长神话买单，但最终只会为可持续的“品牌力”和清晰的未来支付长期溢价。无论是霸王茶姬、蜜雪冰城还是瑞幸，当上市钟声响起，它们真正的比赛—一场证明自己长期价值的马拉松，也许才刚刚开始。

告别野蛮生长，茶饮进入“精耕时代”

无论路径是“供应链为王”如蜜雪，还是“平台化扩张”如瑞幸，抑或是“文化突围”如霸王茶姬，头部品牌均已告别单靠故事或规模就能高枕无忧的草莽阶段，共同步入了一片充满共性挑战的新战场。

这里的核心命题，已从如何快速攻城略地，转变为如何守住城池并实现可持续的内生增长。存量竞争下的增长焦虑、资本市场对盈利模型的严苛审视、以及消费者喜好的快速变迁，无一不在迫使品牌们进行深刻的模式迭代。

这意味着，光环褪去后，茶饮品牌不能再仅仅沉迷于品牌营销的喧嚣或资本市场的短期博弈，而是必须回过头来，回答那个最本质的问题：我们是否在持续提供真正被消费者需要、且难以替代的价值？这份价值，可能源于极致的性价比、独一无二的体验、深入人心的文化认同，或是超越产品的情绪共鸣。

因此，整个行业正全面告别以开店速度和营销声量为尺度的“野蛮扩张”旧模式，不可逆转地进入一个考验系统性能力的“精耕细作”新阶段。未来的战争核心，将是价值深度、运营效率与组织韧性的深层较量。谁能在这场回归商业本质的马拉松中，构建起坚实的价值内核与高效的运行体系，谁才更有可能穿越周期，成为真正的长期主义者。